Ambidestria organizacional

Por
Tiago Rodrigo
&
Postado em
17/7/2020

Ambidestria tem a ver com a habilidade de usar ambas as mãos com a mesma destreza. No contexto organizacional, é uma estratégia que combina características

- exploratórias, no sentido de utilizar recursos disponíveis e todo seu potencial, a fim de conduzir os negócios e operações atuais de forma eficiente. Envolve o emprego de métodos e ferramentas com eficácia comprovada e já conhecidas pela empresa, e ocorre por meio de processos produtivos, de melhoria, refinamento; e

- investigativas [1], ou seja, capazes de analisar movimentos e oportunidades de mercado e se adaptara essas demandas. Está relacionada a pesquisas, experimentos, tomada de risco, flexibilidade, criatividade, inovação e agilidade

   

[2]

                       

A proposta dessa estratégia, portanto, é a combinação das duas vertentes, a fim de potencializar uma mescla de excelência operacional e abertura para o futuro. Afinal, empresas focadas somente na exploração acabam se atendo ao status quo, perdendo velocidade frente às transformações do mercado, enquanto aquelas focadas apenas em investigação podem acabar desperdiçando recursos valiosos em ideias sem resultados concretos ou que jamais serão colocadas em prática.

 

Origem e características

O conceito surgiu em 1976, com Robert Duncan, mas foi só quinze anos depois, por meio de um paper de James March, que ele se disseminou como estratégia:

“Investigar novas oportunidades e explorar velhas certezas.”

O’Reilly e Tuschman usam uma analogia mitológica para defini-lo: Jano, deus romano do início e das escolhas, caracterizado por um ser com duas faces, uma voltada para trás (o passado) e outra para frente (o futuro).

Assim, a principal vantagem desse conceito reside na preparação das empresas para atuar em contextos de muita competitividade e de transformações rápidas e profundas – exatamente como acontece nesta fase de transição entre as Revoluções 3 e 4.0, com o avanço da Inteligência Artificial, a simbiose entre componentes biológicos e tecnológicos e a fusão dos ambientes real e virtual.

Nessa visão, uma empresa ambidestra se desenvolve cultural e estrategicamente a ponto de equilibrar elementos mais rígidos, como disciplina e força, e mais voláteis, como apoio e confiança, criando assim objetivos compartilhados, uma identidade coletiva e também respeitando o propósito individual frente aos esforços da organização como um todo.

A ambidestria, contudo, é um dos grandes desafios da gestão: como construir esse ambiente em que executivos podem desbravar novos horizontes enquanto mantêm as operações funcionando de forma diligente? Não é à toa que poucas atingem esse nível. Como afirmam O’Reilly e Tuschman (2004):

A maioria das empresas de sucesso adere ao refinamento de ofertas existentes, mas falham quando se trata de explorar produtos e serviços radicalmente novos.

 

Como aplicar o conceito

O’Reilly & Tuschman analisaram 35 empresas com diferentes métodos para colocar em prática essa estratégia: desde modelos com times transversais, focados em criação disruptiva a partir da integração entre diversas áreas, dentro da mesma estrutura organizacional, porém sob um hierarquia de gestão diferente; até composições alternadas, em que a empresa trabalhava a ambidestria de forma mista, isto é, alternando períodos de exploração e investigação.

Dentre elas, o maior percentual de sucesso (90%) foi atingido por aquele baseado no modelo de venture capital. Atualmente, inclusive no Brasil, empresas de grande porte têm criado internamente células de pesquisa e inovação que funcionam com certa autonomia e possuem estrutura, processos e culturas separadas, embora com níveis executivos atuando de maneira integrada. Assim, é possível manter a estrutura operacional existente, dentro de um modelo que já funciona com eficiência, ao mesmo tempo em que se abrem caminhos para o novo.

Uma vantagem desse modelo é que a célula de pesquisa funciona como um departamento –eventualmente até mesmo como uma empresa em menor escala – a parte, não havendo, portanto, necessidade de conciliações culturais entre as duas esferas, algo geralmente muito complexo. Ademais, e segundo O’Reilly & Tuschman:

“(...) ele permite o compartilhamento de recursos importantes das unidades tradicionais – dinheiro, talento expertise, clientes e assim por diante –, embora a divisão organizacional garanta que os processos, estruturas e cultura distintos dessa nova célula não sejam pressionados pelo ‘business as usual’. Ao mesmo tempo, as unidades já estabelecidas permanecem blindadas das distrações de lançamento de novos negócios, podendo manter o foco, atenção e energia no refinamento das operações existentes, aprimoramento de produtos e atendimento de clientes.”

 

Um mapa para o futuro

Assim como o desenvolvimento pessoal parte de uma jornada de autoconhecimento, a gestão estratégica empresarial também precisa olhar para dentro de casa e entender sua trajetória e momento atual para delinear os próximos passos. Por esta razão, recomendamos que vocês, gestores, preencham o “Mapa da Inovação” [3]:

Ao fazê-lo, vocês terão evidências sobre áreas e caminhos que suas empresas podem ter deixado de lado e, a partir daí, concentrar os esforços de desenvolvimento da ambidestria.

É importante enfatizar que:

- esse processo requer a criação de uma causa em comum, capaz de unir esforços das equipes das diferentes unidades em prol de um objetivo compartilhado;

- a gestão responsável por ele precisa de força política e trânsito livre entre as diferentes unidades, a fim de exercer influência e, principalmente, angariar o apoio necessário para que as iniciativas de inovação sejam desenvolvidas. Tenha em mente que uma série de trade-offs entre o atual e o novo inevitavelmente ocorrerá;

-embora as unidades possam estar fisicamente separadas, o que é bastante comum, elas não podem ser fragmentadas. Algumas empresas, por exemplo, optam por atrelar os sistemas de recompensa aos resultados da organização como um todo, em vez daqueles específicos às unidades;

- estabelecer um plano de comunicação claro, definindo a visão da empresa em relação a essas iniciativas. Ele permitirá que as unidades de exploração e investigação coexistam

Há grandes cases de sucesso de ambidestria pelo mundo. No mercado americano, O’Reilly & Tuschman citam o jornal USA Today e seu processo de transformação digital no USAToday.com. No Brasil, há iniciativas poderosas em curso, como o LuizaLabs, responsável por uma grande mudança estratégica no varejo digital, e a parceria entre o Cubo Itaú e a Dasa, em2018, que criou um espaço dedicado a healthtechs. Em todos esses casos, modelos de ambidestria foram e continuam sendo aplicados, a fim de que essas empresas continuem inovando em campos, tecnologias, produtos e serviços complemente novos, ao passo que as operações core continuam funcionando e implementando ações de excelência operacional.

Aqui na Arquitetura RH, o conceito de ambidestria aliado afrentes de inovação tem sido implementado na criação do “LabRH”, ideia que surgiu há cerca de um ano e que tem sido desenvolvida. Mas guardaremos os detalhes desse processo para uma próxima ocasião. Enquanto isso, não deixe de seguir nossas páginas nas mídias sociais (LinkedIn e Instagram), para acompanhar nosso trabalho. Todo dia, um novo conteúdo selecionado para o desenvolvimento – seu e de sua empresa.

 

Saiba mais em:

Cubo Itaú: https://cubo.network/

DasaHub: https://dasa.com.br/inovacao/empreendedorismo-e-startups

DUNCAN, R.(1976). The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. In: KILLMAN, R. H., PONDY, L. R. & SLEVEN, D. (eds.) The Management of Organization. New York: North Holland. 167-188.

GIBSON, C.& BIRKINSHAW, J. (2004). Building Ambidexterity into an Organization Topic: Leadership and Organizational Studies. Reprint 45408, (4), 47–55.

LIS, Andrzej, JÓZEFOWICZ, Barbara, TOMANEK, Mateusz & GULAK-LIPKA, Patrycja. (2018). The concept of the ambidextrous organization: systematic literature review. International Journal of Contemporary Management Volume 17,  Number 1, pp. 77–97. Disponível em: http://www.ejournals.eu/ijcm/2018/Numer-17(1)/art/11484/

MARCH, James G. (1991). Explorationand exploitation in organizational learning. Organization Science, 2, 71-87. Disponível em:

https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.2.1.71

O’REILLY III, Charles A. & TUSCHMAN, Michael L. (2018). Liderança e disrupção – como resolver o dilema do inovador. Rio de Janeiro: Alta Books.

O’REILLY III, Charles A. & TUSCHMAN, Michael L. (2004).The ambidextrous organization. Artigo da Harvard Business Review, publicado em abril. Disponível em: https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization

REEVES, Martin, HAANAES, Knut, HOLLINGSWORTH,James & SCOGNAMIGLIO, Filippo. (2013). Ambidexterity: the art of thrivingin complex environments. Artigo escrito para a Boston Consulting Group (BCG) epublicado em 19 de fevereiro. Disponível em: www.bcg.com/publications/2013/strategy-growth-ambidexterity-art-thriving-complex-environments.aspx


[1] Em inglês, as características são definidas pelos termos exploitation e exploration, respectivamente, que possuem a mesma tradução para o português: “exploração”, ainda que com nuances de significado diferentes. Foi por esta razão que optei por manter “exploração” para exploitation e usar “investigação” para exploration.

[2] Traduzido e adaptado de Harvard Business School, 2004.

[3] Adaptado do modelo desenvolvido pela Harvard Business School, 2004.

Tiago Rodrigo

Entusiasta de frameworks ágeis, Kanban e Trello - mas, acima de tudo, do protagonismo e do encontro de cada um com seu propósito. Economista Comportamental dedicado a esta ciência multidisciplinar na construção de modelos que facilitem e simplifiquem a tomada de decisão em diversos contextos.

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