Premissas essenciais para você se tornar um Líder Coach

Por
Izabela Mioto
&
Postado em
1/3/2021
Sou o intervalo entre o meu desejo e aquilo que o desejo dos outros fizeram de mim.”
Fernando Pessoa

A citação acima, do admirável poeta português, traduz a essência do método de coaching. Aprendemos a buscar as respostas para várias de nossas perguntas no mundo de fora. Somos ávidos por respostas prontas, antídotos que parecem fazer efeito como se fossem uma varinha de condão, mas as boas respostas estão mesmo dentro de cada um de nós. Porém, elas geralmente não conseguirão ser encontradas na superfície, precisaremos refletir, ou seja, “cavar o poço” para encontrar o petróleo, onde de fato, ele se encontra. O risco de não nos lançarmos nessa busca é o de vivermos os desejos dos outros, aquilo que de alguma forma traz um benefício para alguém ou para alguns, mas não necessariamente para nós! E é exatamente isso que as técnicas de coaching nos ajudam: a realizarmos mais reflexões!

A liderança pode ser essencial no processo de descobertas de seus liderados. Para isso, precisará ter disposição para não oferecer todas as respostas e, com paciência, fazer as perguntas para levá-los ao encontro da resposta mais produtiva para si – aquela resposta que faz sentido e é genuína! A consequência é que, dessa maneira, podemos encontrar muito mais engajamento.

De acordo com Sztucinski (2001), “Coaching é um relacionamento de ajuda entre um executivo e um profissional (coach) externo. O propósito do relacionamento é facilitar o desejo do executivo (coachee) de atingir suas metas relacionadas com desenvolvimento profissional e, essencialmente, com o resultado da organização”.

De acordo com Rhandy di Stéfano, “Coaching é um processo focado em ações do coachee para a realização de suas metas e desejos. Ações no sentido de desenvolvimento e/ou aprimoramento de suas próprias competências, equipando-o com ferramentas, conhecimento e oportunidades para se expandir. [Compreende] os seguintes processos:  investigação, reflexão e conscientização; descoberta pessoal dos pontos fracos e das qualidades; aumento da consciência de si; aumento da capacidade de se responsabilizar pela própria vida.”

O método de coaching, por meio de suas técnicas, facilita às lideranças a geração de mais autonomia nos seus liderados e equipes, quando sua atuação favorece a ampliação de consciência e a tomada de decisões mais produtivas e sustentáveis. Para isso, existem algumas premissas essenciais para colocar a técnica em movimento.

Premissa 1 – OUVIR ATIVAMENTE

“Quando lhe peço para ouvir e você começa a dar conselhos, você não faz o que estou pedindo. Quando peço que me ouça e você começa e me dizer por que eu não deveria sentir-me assim, você está pisando nos meus sentimentos. Quando lhe peço que me escute e você pensa que tem de fazer alguma coisa para resolver meu problema, você me desaponta, por mais estranho que possa parecer. Escute! Tudo o que pedi foi que você me ouvisse; não que falasse ou fizesse – ouça-me apenas... eu posso fazer. Não sou incapaz. Talvez desanimado e vacilante, mas não incapaz. Quando você faz por mim algo que eu posso e preciso fazer sozinho, você contribui para  meu medo e meu sentimento de inadequação. Mas, quando aceita como um fato que eu sinto o que eu estou sentindo, por mais irracional, então posso deixar de tentar convencer você e posso tentar entender o que está por trás desse sentimento irracional. E quando isso fica claro, a resposta é óbvia e eu não preciso de conselhos.”
Ralph Roughton

Ouvir ativamente é essencial para gerar confiança - estamos tão condicionados a uma dinâmica diária de adversidades e pressão por cumprimento de objetivos em tempo escasso que, dificilmente, paramos para ouvir com atenção as pessoas ao nosso redor. Essa constatação, quando refletida no contexto organizacional, pode trazer muitos prejuízos ao pensarmos em desenvolvimento de pessoas. Ao serem procurados por seus liderados, não é incomum observamos gestores que no momento de ouvir aquilo que o liderado lhe traz, acaba por fazer pausas frequentes para atender seus telefones ou mesmo voltar a atenção para seus notebooks. Tal postura, mesmo sendo não verbal, caracteriza uma escuta passiva em que o foco de atenção não está completamente no emissor.

Escutar ativamente significa parar tudo o que se está fazendo e ouvir o que é dito até o final, sem que interrupções sejam feitas. A postura deve ser de olho no olho. Parafrasear aquilo que se ouve demonstra atenção e possibilita maior compreensão. Verbalizar que compreende o que é dito também é importante. Compreender não significa concordar com o que está sendo dito, mas demonstrar que você entende aquilo que a pessoa sente ou pensa ao considerar que a mesma é diferente de você e tem todo o direito de pensar e sentir daquela maneira. Agindo dessa forma, demonstra que você tem empatia, isto é, que você é capaz de “tomar a perspectiva de quem comunica”, considerando sua história de vida, crenças, valores e referenciais e demonstrando, assim, ética do cuidado na condução dessa relação. Procure refletir a partir das questões abaixo o quanto você atende a essa primeira premissa:

“Qual é a sua expressão corporal na maioria das vezes que o seu liderado lhe procura para contar algo? Você para tudo o que está fazendo e volta sua atenção ao outro?”

“Você tem o hábito de “cortar” as pessoas quando estão comunicando algo a você?”

“Você tem o hábito de “tomar a perspectiva do outro”, mesmo que não concorde e mesmo antes de ter uma conclusão a respeito daquilo que lhe foi comunicado?”

Premissa 2 – A LIMITAÇÃO DOS RÓTULOS

É absolutamente claro que o que as pessoas sentem e pensam está diretamente relacionado às suas crenças, atitudes e pressupostos. O perigoso é quando essas crenças são tidas como absolutas em todas as situações. É a partir daí que surgem os “rótulos”. Rotular o outro tem a ver com a nossa tendência de nos restringirmos à ocorrência de um evento para generalizar este acontecimento para todos os outros que ainda virão.

Por exemplo: um liderado que acabou de ser promovido para outra área e que irá iniciar com um novo gestor. Muito provavelmente, sua promoção se deu pelas excelentes competências demonstradas na função anterior. O gestor que recebe esse novo liderado cria expectativas com relação ao mesmo e, muito provavelmente, tais expectativas serão associadas a um bom desempenho nas novas tarefas que o liderado irá realizar. Ao mudar de contexto, a probabilidade do liderado, nos primeiros dias, ter uma atitude inadequada às tarefas do cargo são maiores, pois ele está em fase de aprendizado. Vamos supor que o liderado tenha cometido um equívoco ao passar uma informação e esse gestor tenha verbalizado: “agora tenho uma pessoa incompetente na minha equipe”. O gestor pré-julgou a atitude do liderado a partir de um evento isolado e então ele passou a tratá-lo levando em consideração que ele terá esta postura incompetente em todas as outras situações.

Quando se pré-julga o outro, dificilmente se realiza desenvolvimento de pessoas, pois desenvolvimento tem a ver com mudança. Rotular é o mesmo que dizer: você é assim e não há possibilidade de mudar. A capacidade de não pré-julgamento tem mais uma vez, relação com empatia. No caso do gestor citado acima, se ele se valesse do exercício da empatia, “tomando a perspectiva do liderado, possivelmente chegasse a conclusão de que se estivesse na mesma situação do liderado, talvez tivesse as mesmas dificuldades e pudesse cometer a mesma ação que fora inadequada aos seus olhos. Sendo assim, conseguiria se conduzir com mais ética do cuidado nessa situação e correria o risco de fazer aflorar as melhores competências e ainda mais engajamento em relação ao seu novo colaborador. Procure refletir:

“Você anda na vida com as lentes da certeza, onde a sua verdade é verdade e pronto? Ou, procura usar as lentes da curiosidade, estando sempre a aberto a visitar a perspectiva de outras pessoas?”
“Você costuma averiguar primeiro uma situação antes de emitir uma opinião?”

Premissa 3 – PERGUNTAR É OURO!

Já vimos no início desse artigo que para desenvolver as pessoas é preciso potencializar reflexões, levar o outro a pensar e encontrar por si só suas respostas. A tendência dos gestores em consonância com a tão reclamada “falta de tempo” tem levado os mesmos a darem respostas prontas aos liderados. A tendência é a de aconselhar o liderado a agir dessa ou daquela maneira. Agindo dessa forma, existe um condicionamento para que os mesmos criem certa dependência quando se depararem com situações adversas. Sendo assim, sempre retornarão ao líder que mais uma vez terá que formular a resposta.

É importante ressaltar aqui que, em alguns momentos, quando o nível de desenvolvimento do liderado com relação ao entendimento de suas atribuições for baixo, as respostas terão de vir do líder. Mas na medida em que houver compreensão por parte do liderado em relação às tarefas que deverá desempenhar, e houver a necessidade do desenvolvimento de algumas competências comportamentais, a habilidade do gestor em fazer perguntas será de extrema relevância.

Por vezes, as respostas dadas pelo líder fazem pouco sentido aos liderados, pois ao dá-las o líder leva em consideração toda a sua experiência e repertório que são diferentes dos do seu liderado. Algo que deu certo no passado ou em outro contexto pode não ter o mesmo resultado para um novo contexto. Levar o liderado à reflexão o ajuda a criar o seu próprio repertório e traz como benefício a tendência de o mesmo conseguir formular as suas próprias perguntas e respostas frente a situações de maior complexidade. Para refletir:

“Você sempre acredita que a sua maneira de fazer as coisas é melhor?”
“Sempre que lhe solicitam, tem um bom conselho para dar?”

Por fim, exercitar é essencial!

Caso as reflexões que fez por meio das perguntas consideradas em cada uma das premissas não estejam indo ao encontro das premissas descritas acima e você tem como objetivo ser um líder coach – aquele que, além de atingir suas metas e resultados é capaz de desenvolver sua equipe –,o exercício das atitudes elencadas neste artigo auxiliará bastante.

Ouvir ativamente é a base para estabelecer uma aliança/conexão com seu liderado; ter empatia (tomar a perspectiva do outro e se conduzindo com ética do cuidado) é a principal atitude para não pré-julgar e rotular. E, para ser um bom “perguntador”, é importante não deixar os conselhos e as respostas prontas tomarem conta dos diálogos com os seus liderados.

Espera-se que esse artigo seja os 10% de inspiração para que o leitor exercite os outros 90% que são de transpiração na arte do desenvolvimento de pessoas nas organizações!

Obs.: Este artigo não tem o objetivo de trazer técnicas de coaching, mas convidar o leitor à reflexão sobre essas três premissas essenciais para que um líder coach possa auxiliar seus liderados no desenvolvimento de suas competências.

Izabela Mioto

Intenciona todos os dias comunicar a luz que enxerga em cada pessoa para ajudá-la a trazer à tona o seu potencial para si e para o mundo. Desbrava caminhos, pensa em soluções diferenciadas, com a intenção de ajudar na transformação de pessoas e contextos.

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