Liderança Assertiva promovendo o desenvolvimento de equipes por meio da prática da liderança situacional

Por
Izabela Mioto
&
Marília Camargo
Postado em
29/10/2019
“Nada é mais desigual que tratamento igual a pessoas desiguais.”
Hersey & Blanchard

Grande parte dos líderes deseja uma equipe de alto desempenho, ou seja, com colaboradores que apresentem domínio e comprometimento em relação às atividades sob sua responsabilidade. Todavia, todas as equipes são compostas por um elemento orgânico que naturalmente se modifica – sim! nós, seres humanos. Além da individualidade de cada integrante, há também mudanças pelas quais as empresas se reorganizam e que, como já percebemos, estão cada vez mais rápidas e intensas.

Diante de tantas variáveis, o papel e a responsabilidade dos líderes se destacam tanto na relevância de sua atuação, quanto no impacto positivo e até negativo que se desdobram de forma direta nas suas equipes, e indireta em toda a organização. Dentre várias pesquisas e reflexões promovidas acerca da gestão de pessoas há uma que se destaca, desenvolvida por Hersey & Blanchard: a Liderança Situacional. Esta se distingue das outras teorias por ser a que mais instrumentaliza o condutor na melhoria de performance de suas equipes.

Apesar das nossas expectativas, não é possível contratar funcionários que, como informalmente falamos, “cheguem jogando”. Isto porque, ainda que as habilidades estejam alinhadas e haja muita competência, o contexto é desconhecido, a cultura é nova, os processos têm suas particularidades. E quando há muita proatividade em um ambiente ainda em conhecimento, a probabilidade de erros é proporcionalmente grande.

Quando realizamos movimentações internas, a configuração muda um pouco, mas o resultado se mantém – isto é, o contexto passa a ser comum ainda que as atividades e competências requeridas para a nova posição sejam diferentes e se configurem como novos desafios. Neste exemplo, como no anterior, há similaridades com que o líder deve entender e atuar.

Vamos explorar os pilares desta teoria. Há 3 competências fundamentais para realizá-la, sendo elas: a capacidade de diagnóstico, a persistência e a flexibilidade. A primeira está vinculada diretamente à habilidade analítica, que pode e deve ser desenvolvida ao longo do tempo; é a capacidade de o líder ser um bom diagnosticador. No livro “Psicologia para Administradores”, os autores enfatizam a importância desta competência e as variáveis que estão envolvidas para a realização de um diagnóstico eficaz. Eles citam Schein:

“(...) O gerente bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o seu espírito de observação. Se as capacidades e os motivos das pessoas que lhe estão subordinadas são tão variáveis, deve ter sensibilidade e capacidade de diagnóstico para poder sentir e apreciar as diferenças.”

Neste diagnóstico, há dois focos de atenção: o quanto de competência e o quanto de compromisso o liderado ou uma equipe tem para realizar determinada tarefa.  Por competência, compreende-se o conhecimento e as habilidades que o liderado utiliza para a realização de uma atividade. Já por compromisso, entende-se a combinação da segurança, motivação ou entusiasmo de um liderado relacionado a uma tarefa, bem como a disposição de realizá-la. Perceba a relação entre os dois conceitos:


Considerando todas essas variáveis, entendemos por que os autores intitularam a teoria como Liderança Situacional, pois são diversos os fatores que precisam ser considerados e que compõem uma situação em particular. E a partir do entendimento do contexto, das atividades envolvidas e dos autores, tanto líder quanto o liderado em questão, há um processo de desenvolvimento pessoal adaptando o próprio estilo para o nível de maturidade do indivíduo em relação a um trabalho específico.

Para facilitar, vamos a um exemplo. A maioria dos pais e mães já passou por aquela fase em que precisa ensinar o filho a andar de bicicleta ou nadar. Geralmente, não é muito difícil de fazer o diagnóstico ao iniciarmos a introdução deles na aprendizagem dessas tarefas. Vamos pensar na tarefa nadar. Tendencialmente, as crianças, em dias de calor, ao olharem a piscina e as outras crianças desfrutando das brincadeiras na água, sentem-se muito motivadas a estarem ali. Por outro lado, sem dominarem a tarefa, seus líderes, os pais, correm o risco de ver suas crianças se afogando, caso as deixem ir para a água. Então, por mais motivados e compromissados com a tarefa que estejam, seu nível de competência para realizar a tarefa é baixo. Então, cabe ao líder (pai ou mãe) primeiro ensinar o seu liderado mirim até que ele adquira competência. Nesse caso, teríamos o nosso liderado no nível de desenvolvimento 1 – baixa competência e compromisso variável, porque pode ser baixo ou alto nesse início.

Após este entendimento, o gestor deve investir energia para atuar conforme seu diagnóstico, seja ensinando uma tarefa, direcionando uma conduta ou flexibilizando o grau de acompanhamento e controle. A clareza e a persistência farão a diferença no aprendizado e no desenvolvimento de cada um, e são passos importantes para que cada autor adquira mais maturidade para com diferentes demandas, criando uma trilha de crescimento e sucessão saudável para o grupo.

A terceira e última competência que o líder deve ter é a flexibilidade para adaptar seu estilo de acordo com o nível de desenvolvimento do liderado. É possível perceber que cada líder tem uma tendência no seu estilo de gestão. Porém, é preciso ter consciência desse estilo, para poder adaptá-lo quando ele não é o mais aplicável para o diagnóstico realizado.

O estilo de liderança de um indivíduo é o padrão de comportamento que ele apresenta e é percebido, quando participa da direção de atividades de outros. Existem, de acordo com a teoria, quatro estilos de liderança. Os quatro se referem à combinação de dois comportamentos básicos: Direção e Apoio.

Comportamento de direção - refere-se à extensão e à intensidade com as quais o líder, concentrando-se na competência de trabalho da pessoa:
  • organiza e define a estrutura das atividades dos membros do grupo;
  • explica quais atividades cada um deve fazer, onde, quando e como fazê-las;
  • estabelece padrões de organização bem definidos;
  • acompanha atentamente o progresso;
  • proporciona meios para se conseguir a realização do trabalho;
  • feedback na forma de redirecionamento;
  • toma decisões isoladamente ou com a participação do grupo.

Comportamento de apoio - refere-se à extensão e à intensidade com as quais o líder, concentrando-se na atitude da pessoa e em suas impressões:
  • ouve atentamente: sonda, esclarece, não julga;
  • discute suas ideias e contribuições;
  • explora alternativas;
  • oferece ajuda e apoia na priorização, gerenciamento de projetos, solução de problemas ou tomada de decisões;
  • estimula o sucesso

Cabe então ao líder identificar o nível de desenvolvimento do liderado, considerando o que já conhece sobre ele, observando seu desempenho, conversando com ele. E também ser flexível o suficiente para utilizar o estilo de liderança mais adequado às suas necessidades. Veja uma matriz que relaciona os comportamentos da liderança:

A tabela abaixo ajudará a refletir sobre os comportamentos mais adequados para o líder e para o liderado situacional:

O líder poderá ser visto como eficaz ou ineficaz pelos liderados, em função da utilização do estilo certo no momento certo.

Como identificar o momento de mudar de estilo de liderança?

Assim como as diversas outras teorias, é imprescindível a compreensão dos passos que compõem a sua execução; mas, acima disso, é fator de sucesso se humanizar nesse processo. E com isso queremos dizer se dedicar na relação com o outro, tanto no objetivo de compreender e interagir, quanto na intenção genuína de contribuir com o seu desenvolvimento. Quando entendemos e nos apropriamos da responsabilidade da posição de liderança, conseguimos perceber que nosso papel é contribuir por meio dos outros, isto é, abrir os caminhos e estar a serviço para compartilhar os conhecimentos, direcionar o caminho e apoiar cada integrante da nossa equipe frente às necessidades.

Referências bibliográficas

HERSEY, P.,BLANCHARD, K., Psicologia para administradores   São Paulo: EPU Editora, 1986.

BLANCHARD. K.; CARLOS. J.P; RANDOLPH, A. As três chaves do empowerment. Ed. Record.

BLANCHARD, K., RUBENICH, R. Liderança de Alto Nível - Edição Revisada e Ampliada: Como Criar e Liderar Organizações de Alto Desempenho. Editora Bookman, 2011.

Izabela Mioto

Intenciona todos os dias comunicar a luz que enxerga em cada pessoa para ajudá-la a trazer à tona o seu potencial para si e para o mundo. Desbrava caminhos, pensa em soluções diferenciadas, com a intenção de ajudar na transformação de pessoas e contextos.

Marília Camargo

Apaixonada pelo desenvolvimento do potencial humano, com influência na cultura organizacional e na estruturação de mudanças inovadoras e positivas. Seu propósito é colaborar com as pessoas através do empoderamento para materialização dos objetivos.

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